凯凌明星网>大陆地区>企业家>宁高宁>宁高宁文集之组合论 刊于《华润》杂志2000年10月  明星档案之宁高宁

组合论(1)

　　要做的事多了就容易想把事简化，像是管理一家企业或任何一种组织形式，事情本身头绪很多，可大家还是想把它简化，想用一句话来概括它的真谛。有人说管理的核心在于管人，有人说企业管理的根本是财务，也有人说没有好的企业文化，企业不可能管好。可是这些话说了很多年，大家并没有从中得到什么妙方，企业该管好的管好了不是因为其中的一句话，企业没管好的也不是因为不懂其中的某句话，其实大家在想脱口说出企业管理的简单定义时，大家并没有意识到我们在用一些很模糊很害人的概念，比如说企业文化，根据专家讲它可以有１６０多个定义，如果我们没有把它搞明白前来讲企业文化可能会产生误导，更不会对所谓优良企业文化的建立产生帮助。

　　谈到如何管理一个企业，大家会认为有一种最好的方法，其实这种方法根本不存在，机械地套用任何别人成功的方法都会是危险的，企业的地理、社会、人文、政治等环境的不同，时间的不同都会要求不同的管理方式。而我们能自别人处学来的不过是一些大的原则，如何有效灵活地运用则是由自身的能力所决定的。我觉得管理的艺术在于许多许多因素的不同组合和协调，而这许多因素每个都是变量，它的组合排列也是变量，这样就组成了几乎是无数个排列组合，管理在于如何调整这些组合，而不是想找到一种一成不变的永久最佳组合。

　　企业自身在不同的成长阶段，其要求的管理方法也不同，管理者及员工的素质不同也会形成不同的管理方法，企业处在不同的问题和困难面前其管理的重点也不同，但这么多种的组合我认为有其必要的平衡关系，明显着重于某一方面的管理就会形成较明显的管理方法和风格，我看了一下我们自身的企业，觉得在我们内部就有许多不同管理风格的组合，在我们摸索管理真谛的时候，把我们遇到的、实践过的管理方法系统总结一下就知道我们走过的一些轨迹，把这些不同的方法组合起来可能会是我们下一步改进管理水平的基础。

　　我想在今后１０期《华润》上，把我想到的许多种管理的不同方面讨论一下，每一种方法和风格自身无所谓对错，但其不同的着重和组合则会形成不同的管理方法，也会产生不同的管理效果。英国管理学家Ｃｈａｒｌｅｓ　Ｈａｎｄｙ说，希腊人至少承认不同的上帝，管理学至少也应承认不同的方法。最近通用电器Ｊａｃｋ　Ｗｅｌｃｈ说，通用电器没有统一的中国战略，通用电器只有医疗仪器战略、化学产品战略。其实道理是一样的，讲的是管理的核心是适应不同的形势和变化，而不是死板的，是多种不同的方面的组合，而不是单一的。而这些组合如何变化谁也说不清楚，这就是管理学永远要探讨下去的内容。

　　把管理的不同方面和方法列出来的好处是可以找到自身在其中的位置，也可以较有目的地去理解其它企业的管理，而最终可以较自如地运用这些不同因素，不同风格的组合来达到管好企业的目的。这个题目我从下期开始讨论，希望大家能有兴趣。

组合论(２)

　　早上起床,你去公司,坐下来,有人找你——客户找你、同事找你、下属或老板找你,你用你直觉(common sense)一一应对,你很忙,也很努力。可如果一旦今天没有人找你，你会很闲，不知道做什么。你在许多人的相互推动中被动地起作用，目标，计划，原则都不强。我观察觉得，这样工作的人不少，无论是哪一层次的经理都有，这也是我想说的管理方法的第一种，叫随意法。

　　其实我们每个人都在着意与随意中生活，如果一定要划清什么最好也难，不过由管理角度来讲，目前我们看到的随意管理方式大都是很初级的无意随意管理，而不是大修炼后的升华境界。像通用电器在金融服务业几乎是任意的扩展及无预算管理，像大牌分析员写的散文式的研究报告，它的随意是在大秩序的建立之后，是老人的随意，不是小孩的随意。而我们目前看到的许多公司，由于业务的变化，人的变化，形成了从大目标到小管理的随意化，而且加上判断及决策的直觉化，也就是说用你自己一般的生活经验和优劣标准来分析任何一项业务，这就使随意管理有很大缺点。随意化管理在其初级形式上的特点一是亲情，看我是否喜欢对方来决定这件事是否要做；二是情绪，看我心情如何，这件事是否符合我的爱好，是否时尚；三是短期，随意化的管理并不是不追求经济利益，它是一种不自醒的追求，随意化的口头语是什么赚钱干什么，所以它的目标通常是短期的，模糊的，别人都利用你来达到他的目标，你总是被动的，你的所谓赚钱目标通常难达到；随意化的管理通常还有不学习、不进步、不分析也不接受外部环境的特点，这个世界怎样在变，香港怎样在变，你所处的行业在怎样变，你并不关心，你的观察方法和知识架构已形成了，很难改变。说了这么多随意化的不好，听起来他们是坏人，其实不是；这不过是一种特点，我们每个人都或多或少有随意工作的倾向，因为它较轻松，轻松是人们都喜欢的，而关键看这种方法在你的管理组合中占了多大比例，你是哪个层次上的随意法。

　　确定战略方向，明确主营业务，最近又有人更进一步提出来净化主营业务，制定预算，分清经理的责任都是避免随意管理的方法。一项投资建议，如果放在初级的随意管理，要先看可行性报告是怎样分析的，多少年回收，可能会受到什么推荐的影响；而如果放在很成熟的投资公司（这种公司全世界不多见），他可能会看大的行业前景、经济前景、规模及市场再交易的流通性等，而在我们由随意管理慢慢向有意管理进步的过程中，我们可能就要看这是否是我们的主业，是否符合战略定位，管理能力是否跟得上去，未来发展的竞争地位如何，自身的财务能力如何等。日常的业务，在慢慢走出随意管理后，也会有较清晰的预算目标、客户基础、营销方案、市场占有。这时的公司会相对较主动，我卖这样东西并不是你偶然找我想买，而是我有建立卖这样东西的营销网的计划；我投资来这里不是因为你的邀请，而是我有进入这个行业并做出地位的计划；我请你来工作不是因为你来找工作或什么人介绍你来工作，而是因为我需要你这样的人来工作；甚至去银行借钱，在证券市场发股票，不是因为别人来建议这样做，而是因为我有这样做的需要和时机。主动的和被动的做法在这里带来极大分别，特别是几年或更长点时间后来看，公司会有完全不同的业务，资产，业务的构成。

　　随意管理一半来自于公司整体水平不高、规模不大的地区，也由于没有充足的有专业训练的经理，它是公司发展的一个阶段，大多数业绩不好，甚至破产的企业大都是因为在其管理的组合成分中随意的部分太大，时间太长，太多人去随意，这样就会出问题，要想经过一个艰苦的系统管理过程，达到高境界上的随意管理，我们的距离实在太远了。

组合论(三)

□宁高宁

财务管理是组合论中的重要组合。

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　　上次在西北遇到万通集团的冯仑先生，他提到一个企业的均好性问题，也就是一个企业在其管理的各方面平均都好的程度。我想这也是一个企业管理的完整性的问题。企业中过于强调了某一方面，比如在管理水平和资金水平不适应的情况下，过速的发展或者多元化的企业可能在其战略发展的进取性上是正确的，但因为忽视了企业管理的完整性，企业就出了问题。这次再接着说组合论，我想说完整性企业管理的一个方面（但我不敢过份强调它的重要）：财务管理。

　　企业从随意管到有意管第一步的觉醒是管财务，到今天仍有很多企业管理的主要精力在财务，财务管理先导或主导型的企业成了企业开始第一步有效管理的特点，财务部门在大多数公司变得很重要。说到管理财务通常先说会计，说会计先说成本，说成本先说工资、奖金、请客、水电等等，这些相对很直观，像自己家过日子。成本概念的重要也是企业管理中很大的进步，虽然它自身并不能保证企业的成功，但管理会计的又一个同义的名字叫成本会计，当一个企业，特别是生产性企业引入整体的成本概念后，成本就变成了竞争中取胜的必要条件。财务部门在控制成本中通常扮演一个重要的角色，但很多时候是事后的，被动的角色，如果把财务管理中的成本管理功能孤立起来，它很容易产生整体活动中的矛盾，但如果放在企业管理完整性上来看，它就是很积极的因素。

　　财务管理中时间花费较多的是通过财务数据来管理日常的经营，就像集团今天实行的6S，虽然其原意和组成上并不是一个单一的财务概念，但实际上其中的财务成份最大，这也说明了我们目前管理的阶段性。通过财务手段来管企业是很直接、很有效的方法，通过财务的环节来控制资金，来检验经营效果是管理上最惯用的方法，但这不是企业管理的全部，单纯或片面依赖管财务来管企业难以适应不断变化的经营环境，财务管理是一个基础，在基础上要求进步，看谁进步得快，看财务管理如何在企业管理的完整体系中起作用。

　　财务管理上的公司内部资源分配和配合战略发展计划来进行的财务结构管理是许多公司花费较少的时间来关注的，但它却是对企业的生存和发展起到很重要作用的方面。财务资源的分配原则通常应该是明确的，稳定的，但企业在资源分配的时候可能要因为战略发展的原则来做为首要的，有时与财务分配原则不一定是一致的。长期的战略发展目标可能会牺牲短期的财务目标，但持续性的短期目标落空又会使长远计划不能实现，其中的平衡更是企业管理要求完整性的难点所在。如果单说不赚钱的投资不干，这没有错，如果单说企业在发展初期要占领市场，短期的亏损是必要的，也没有错，问题是这两者如何在实践上统一起来。财务结构的管理可能是很隐性的东西，大多数人在执行日常业务中并不去注意它，就像你身上的疾病，它不到发作的时候你不去注意它，可财务结构的管理在商业社会的运作中会受到外界大环境的影响，企业最终的成败会在财务结构上表现出来，会使企业在商业环境中失去地位或增强地位，发展与否，运作健康与否都会积累在财务结构上，财务管理在这里更是完整性管理的重要一环，是组合论中的重要组合。

　　管成本，管经营，管发展这都是财务管理的功能，但要与管理组合中其它组合元素一起发挥作用。

组合论(四)

□宁高宁

组合论就是说既要谈战略，又要谈细节，企业的战略可能会有较多的转变，细节却是永久的。

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因为想入股深圳万科，与万科的同事谈到万科今后的路向，我说在万科发展的现阶段，资本或企业规模会取代细节而变为公司进步的主要动力。没想到这句话引来一些批评，大家说企业中细节的管理永远是重要的，企业的进步主要应靠精益求精的细节管理。这两种不同观点也正是我在组合论中想要说的思维方法，企业管理是多种因素的组合（目前这些因素还没有人能穷尽它），不可以过于强调一方面而忽视其它，资本规模和管理细节一直是企业中两个重要的方面，但在企业发展的不同阶段，面对不同的竞争环境，他们两者的重要性，特别是对企业中不同职务的人会有不同的意义。我说资本会取代细节的意思是讲在万科发展的现阶段上，资本和规模对公司发展的推动力及空间要大过对日常细节的管理，虽然细节管理也是不能缺少的。其实在公司发展的不同阶段上，不同的因素都曾是公司发展的主动力，像新产品推出时的市场拓展，R＆D大量投入后的新技术产生，新机制运行后的管理体系进步等，都会是企业发展的主要动力，企业领导人的责任就是认识到这些主要动力产生的环境和时机，并充分发掘它的潜力来推动企业的进步。

　　万科在国内住宅业的成功原因之一是因为它较早地认识了人与居住环境的关系，它很早知道去种树种草，去研究户型，去搞物业管理，这在当时可以说是战略，现在可能就已变成了细节，细节就是这个市场上要求你必须做，而大家在比谁做得更细的事，万科的品牌由此而生，而当时许多发展商还在卖烂尾楼的时候，万科的战略也好，细节也好，一定会胜出。可一旦大多数地产发展商都在做同样事情的时候，作为国内的主要发展商之一，就需要在战略上快人一步，在更大的环境下建立市场地位，这就要求资本和规模，地产的核心是地，地的核心是位置，位置的核心是城市的规划，地产商不能对城市规划深入认识并介入其中，与政府一起来达到改善居住环境的目的，它的市场地位建立不起来，而做到这一点，资本和规模就是必要的。在大部分的售楼处都变成彩色并铺了红地毯的时候，（这都是要做的，而且还要做得更好），资本及规模的战略定位考虑会使自身与竞争对手拉开距离，带来发展的新动力。

　　华润集团也是一样，它过往的独家代理身份使它得到了发展，外贸体制改革后的多元化投资也提供了发展动力,而后的调整巩固以及着重企业管理水平的提高也是重要的发展阶段，现在的架构重组，机制改革以及在主业清晰基础上的发展都会在战略管理的层次上给企业健康发展带来动力，而同时它也有很多艰苦的细节工作相配合。

　　在上海淮海路看过Esprit一家店，是年初三，客人很多，店里给人的感觉也很温暖，隔壁是Lane Crawford，大名牌林立，客人不多,店里让人觉得很冷，从战略定位来讲，我想Esprit的定位在目前中国市场上看来是好过一些更大的牌子。Esprit的细节做的也不错，笑容很真，很舒服（他们并不认识我），大名牌的店细节都不错，但因为定位的客户群不同，生意就完全不同，战略定位和细节是否配合在这里看得很明显。

　　组合论就是说既要谈战略，又要谈细节，企业的战略可能会有较多的转变，细节却是永久的。以后我们还会谈企业的发展规模，资本架构，行业定位，地域定位，市场定位，试图在企业战略上不断地给企业带来发展动力，但与此相适应的执行和细节管理不能缺少，只不过它们在不同时期有不同的重要性罢了。有些企业是借助战略布局发展起来的，在一段时间里细节注意的不多，像香港的PCCW，但华润不是，华润的业务要求它是一个既要求战略又要求细节的公司，但愿我们能把这两者处理好。

组合论(五)

□宁高宁

组合论中企业管人的方面也是绝不能少的。

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在天津看到过一座很大的庄园，是清末财主的，庄园里有一间屋是书房，也很大，书房里的书柜都很精心地刻了花，很雅;并且书柜上都刻好了要放的书的名字，是史记还是资治通鉴都早定好了。我想当时的人可能较幸运，没有那么多书，这辈子应该读完什么书可能早都想好了，无怪古人有读尽天下书的志向。这位财主可能觉得读完这些书，天底下就没有更新鲜的事了。现在的人可能要辛苦很多，新鲜事天天发生，新书、新说法不知每天有多少。别说读尽天下书，就连手边的书也很少读完。现在人们读书功利想法很强，没有用的书一般都不读。

　　前几天听人讲，哈佛大学有一位教授，是印度人，叫Ram Charan，因为家里在印度是小鞋匠，到美国当了教授以后又研究了很多地方不同的摆小摊叫卖的小贩，同时又用很长的时间研究了美国的许多大企业的CEO，包括通用电器的Jack Welch、杜邦化工的Chad Holliday、花旗银行的John Read等等，研究的结果写了一本很薄的书——“What the CEO wants you to know”。书的结论很有意思，说孟买街头的小摊贩与Jack Welch的经营核心是一样的，只要掌握好这个小贩的智慧，你就可以像Jack Welch一样来管理一个大企业。我把书找来一看，也觉得有点意思，主要是他让你觉得你所做的本来是一件很简单、很直接的事，从看似复杂的许多事情中找出简单的道理、核心的要素来，让你凭空增加了很多自信。可Ram Charan在论述小贩与大企业的许多相同之处时，有一处说得很啰嗦，也不理直气壮，这就是对人的管理。企业中人的政策，正是大企业与小贩的根本不同，也是管理中难题的开始。所以组合论中企业管人的方面也是绝不能少的。

　　认识个人行为和组织行为的不同是管理一个集体的基础，对一个企业组织的内部人的领导、从属、分工、利益、纪律、创造等方面的管理，是想使众人的力量形成统一方向的合力，以推动企业的进步。而这个力量，在许多企业中是持久的动力，形成了有一类企业是以对人的管理来入手，也就是以对人的政策来作为企业发展的主要推动。有的企业有更多的人的调动、升降、奖罚，对每一个职务的不断的审核，从而对他的表现有组织形式上的承认和批评，使这些企业形成了以管人、变换人为特点的管理。这种方法有利有弊，但在转换很快的环境中，这种方法有直接的效果。大企业与小贩不同在于其组织，组织中的力量有集合，有传递，有消耗，而这其中的主线推动力我看有三种形式。一是物质推动，Fire and Hire，compensation and stock option，这类推动力很强，很集中，但较短暂，有些企业的奖罚甚至是与每一笔交易相联系的，这种做法是以短期结果形成的动力来发展企业，有大起大落的忧虑。第二种推动是忠诚推动，虽然这种做法已不时兴，但许多企业仍在有意无意地用如就业安全保障、职工培训、各种长期福利等形式来换取忠诚，这些做法在业务相对稳定，人才市场竞争不激烈的行业还在起作用，同时，这类企业中各种职位相对也是稳定的。第三种推动是职业推动，这是较市场化也有自我成就意识的人力资源政策，应该说是前两种推动力的综合。职业要求进入企业的人有较明确的标准，企业对他有较清楚的期望，他对企业有方向和文化上的认同及自身发展的预期，企业也有贴近这些预期的评价和奖惩系统，企业的发展与其职业经历的发展是一致的，这是一种新的个人行为与组织行为的协调，我看我们在企业中应该更多地推行职业推动型的人力资源政策。

组合论(六)

□宁高宁

企业发展，动力来自哪里？

企业重生了，谁带动了这个战略创新，是资本、是技术、还是制度？

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　　企业发展，动力来自哪里？在企业发展的不同阶段上，管理者自我选定的不同的着重点上，企业的动力会来自不同的方面。像互联网带来的信息业热潮，忽然之间就冷了下来，是哪里的推动力不见了，是科技吗？好像不是。前几天甲骨文的CEO来公司，说他们的软件系统今天是前所未有的成熟，效率高，成本低，公司的销售和盈利都很好，只是股价不见了一半。听来好像是资本市场的动力不见了。资本市场为什么动力不见了，因为资本市场的估值方法改变了。一年前我们还常说的page view，revenue multiple，今天大多数人已忘记了。建立在科技进步对社会的广泛影响假设上的资本分配，从VC，Seeds money，First round，Second round， Mezzanine stage，到IPO；与这每一步有关的投资的大幅升值，创业者的财富增加，公司内所有参与者的暴发，以及与此有关的热情和冲动（还有短头发和T恤衫），与科技进步一起，也作为新经济中十分重要的部分推动了那种非理性的狂热。今天科技还在，科技的进步是真实的，虚拟经济是人来虚拟的，科技创新所带来的信息传递的高效在未来也会深远地影响我们，资本市场的这种对前景，特别是盈利前景的预见，以及由此而来的资本的分配方式，则已被证明是错误的;可它在评价投资时的创新公式，曾让人们痴迷，也推动了这个行业的进步，并一定会让后人很久不忘记。企业的动力是个无形的东西，要使它单一化、可触摸很难，无论这种动力的组合如何形成，它要想达到推动企业进步的目的，其在内容上（至少是形式上）的创新都是必要的。创新是企业发展的必要动力。

　　从企业内部有无创新的文化、创新的环境，可以看出这个企业的活力。几年前去过一家做香烟的美国公司，其沉闷、呆滞、无可奈何的气氛让人觉得企业不仅对香烟失去了信心，也对人失去了信心。面对一个老化的产品，我看不出除去积极创新以外，有任何方法可以使企业继续生存下去。创新的方式很多，有战略、大转移式的创新，最成功的莫过于诺基亚。去到它的办公室，你还看到是过去的老建筑，可那个做电视、做橡胶的企业早已不存在了。企业重生了，谁带动了这个战略创新，是资本、是技术、还是制度？战略创新的同时必然伴随着产品式服务的创新，华润集团的公司中有许多同事都在积极地摸索创新经营的路，而这种创新是企业增长发展的主要动力来源，也是竞争的必要条件。积极倡导并建立创新思维的经营方式，是保持企业跟上不断变化的市场所必需的。科技的进步，新产品的推出，固然是创新的主要方式，组织形式的创新也是焕发企业活力的方法。营销方式的创新是目前我们面临的主要创新形式，世界变化，大家都在变，我们也要被迫变，这是适应，是第一步。在适应市场的环境时，谁做得更快、更好，就是创新了。过去，我们有些业务叫贸易，今天叫分销，因为增加了不同的服务；过去叫采购，今天叫供应链管理。在这些模式中创造出一条适应我们所在市场的经营方式来，就是创新。像我们手中拿的流动电话，几年之内在快速的改进中成了装饰仪表的一部分；电话公司竞争中，因为手机型号和外型所驱动的销售比例越来越大。而其中又有大量人们看不到的芯片的进步，芯片带来的电话功能的提高，从传声音到传资料，到传图像，到无线互联网，到今天的香港有线电话数量突然下降，到下一代的新电话……无数的创新，技术的、服务的、组织的、市场的等等创新，在几年之内创造了一个巨大的行业出来，虽然现在世界范围的TMT估值都大幅下降，但这个行业的生命力及对未来的影响是早已形成了。企业动力，来自多方面，而在每一个方面，新动力的提供都与创新有极大的关系。所以说，创新是企业发展的动力的说法不为过。

组合论(七)

□宁高宁

　　企业文化说起来很要紧，可做起来常被忘记，也不知如何下手，有人说某个企业好是因为企业文化好，把企业文化作为企业进步重要推动力的成功企业很多，可是企业文化的形成与企业的产品、企业的市场、企业的人事又是什么关系？

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　　以前听说日本公司的员工热爱公司，汽车厂的工人在回家路上看到自己公司生产的汽车停放在路边，上面有灰尘，就会上去把车擦干净。现在看来这可能是个文化现象，相信这类事情今天在日本也不多了，因为日本的社会文化也随着经济关系的转变在变。一个民族，一个企业，行为的文化表现应该是在有约成的准则之外的人们惯常的行为方式，把文化这个概念放在企业里，让企业管理者更增加了人性的一面，也使企业管理更难把握。企业管理本来就不是门精密的学问，它不像数学一样有明确的逻辑层次关系，比如企业文化，说它的人很多，可不单它的含义时常被误解，它在管理目标中的前后因果的地位也常被搞混。企业文化说起来很要紧，可做起来常被忘记，也不知如何下手，有人说某个企业好是因为企业文化好，把企业文化作为企业进步重要推动力的成功企业很多，可是企业文化的形成与企业的产品、企业的市场、企业的人事又是什么关系？文化的地位就像富人家书柜里的书，很好看，不好用，也容易遗忘。企业文化有时在浅层次上被人看作企业的化妆品，用来显示，表现在企业试图用像职工联欢、企业刊物等形式建立企业文化。可一个面色红润、精神很好的人通常不是因为用了化妆品，企业内文化的形成都有深一层的原因。有时看到一个企业的职工礼貌不好，我们会说这个企业没有企业文化，其实，没有一个企业是没有企业文化的。企业文化是企业有形规则以外的精神体现，是与企业一起存在的。在最初的生产汽车流水线上，企业文化的表现更多是纪律，是服从，是劳动力与金钱的交换关系，当企业管理者意识到人作为生产要素的一部分是无法全部以纪律和交换来管治的时候，企业文化就产生了，企业文化的有意识地形成和有目的地用来激发人的热情和效率，是企业中高层次的管理阶段。文化变成了企业产品、服务、效率甚至对外形象的一部分。前几天香港财富论坛，遇到一位很优雅的法国女人，交谈中才知道她是一间很大的国际律师行的主管，便问她可知道她律师行的一位律师，谁知她说这个人是一个淘气的孩子（naughty boy），已离开律师行自己创业了。那位律师曾给我很好的印象，热情，直率，可他在律师行做得并不好，因为律师行要求的文化与他自身的行为差太大，我相信他也会做好律师要求的工作，但在没有成文的文化层面上，他的行为准则与环境有差别，他只好离开。由此也可看到公司文化的形成首先来自公司高层的管理理念，来自于管理理念与社会文化、个体目标的沟通与配合。律师行的文化与广告公司的文化不会相同，产品的市场竞争也会逐渐地影响公司的文化，公司的文化会在不同层面、不同时间表现出来。公司里对客户是什么文化，同事之间是什么文化，对社会、对公众是什么文化，公司员工对公司、对公司的投资者是什么文化，这些事情可能都有写在纸上的条文，可纸上没写的，写了后如何执行的，公司里的人都有一个心里的基本行为准则。而这个基本准则的形成来自于社会文化大环境下的公司的核心价值观。这个价值观，通过公司管理的理念，对人的、对事的、对产品的、对客户的，由最高的决策层推广开来，并通过公司的评价、优劣准则来规范大家的行为。什么人是公司的英雄，相应就产生一种企业文化。如果创新者是英雄，公司就形成创新文化；如果勤奋者是英雄，公司会形成勤奋的文化。公司会有多重文化，公司中有大文化，还有单体的小文化。你进了这间公司你觉得舒服，可能是有相通的文化，而这个文化则是公司经营理念长期形成的结果，形式只是表现，表面学别人的公司文化是学不到的。

　　公司的目的是价值增值，积极的公司文化带来的是效率，是可以直接服务于目的的；而这个效率不是来自于组织的严密，纪律的严明（当然这些也是必不可少的），而是由公司文化带来的效率，源于人们心中，是最低成本的动力。听说有间公司在请员工时可以给相对低的工资，但还可以请到好的人，因为人们喜欢它内里的文化气氛;文化在这里变成了有价的东西，因为它给人提供了一种环境，生活的环境，工作的环境。社会文化创造的是社会的生活环境，企业文化创造的是企业的环境，每一个企业的生存与发展都会依赖于这个环境。

组合论(八)

□宁高宁

现在有越来越多的企业，它的业务成长的主要推动力来自于营销的进步，有越来越多的企业称自己为营销公司······

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　　记得以前在美国看过一个电视节目，叫Fight Back（反击），是专找电视广告的毛病，谁的广告夸大、误导，这个节目就来“反击”。有个圆珠笔的广告说这种笔写起来笔尖很滑，可以做电唱机的唱针。这个节目就做了试验，证明笔尖不能做唱针，后来生产商迫于舆论，改了广告。这件事也引来很多争论，就是广告对产品的宣传可以到什么程度，有些想象行不行。这件事到今天可能也不见得很清楚。

　　我觉得从生产商推广来说，当然想引导人去买他的产品，有点渲染是应该的，消费者最终应该自己有判断能力来决定对错。可事实并不是这样，消费行为像人的其他行为一样，在它变成一种群体行为后，个人的判断力就受外部环境的影响很大，特别是在消费不再是基本的生理需要时，消费的选择是社会化的。就像一个人，当他仅仅有钱买面包充饥时，他很清楚面包与金钱的对比关系；可当他有多余的钱可以自由地选择鱼子酱时，鱼子酱是来自于俄国还是芬兰，何种牌子，对他就重要了，而他的选择就要看他周围的人选什么，品牌带来的消费感觉是什么，包装怎么样，价钱是多少，而他的这些选择，信息会基于商家的marketing （营销）。如果对营销中的推广环节没有任何道德制约，营销真的可以通过群体的消费行为来误导消费者，这也是为什么我觉得像Fight Back这类的节目有意义。而即使营销行为被限制在道德界限之内，它对消费的影响和引导，甚至对需求的创造都有十分直接的作用。组合论想说管理是多种因素的组合，也想说每种因素在不同时期、不同企业有不同的重要性，对企业产生不同的推动力。营销这项因素不仅是短期推动了企业的运营活动，而且是长期积累并创造了企业的总体价值。

　　现在有越来越多的企业，它的业务成长的主要推动力来自于营销的进步，有越来越多的企业称自己为营销公司，marketing company，像Nike、可口可乐、P&G，都公开对外称自己为营销公司，它所有的其它活动，像生产，R&D，都是以营销为中心的。市场竞争的格局现在看来有三类企业明显地占了优势，而其它企业只能在其周围。一是掌握资本和资本分配的企业，像大量的投资银行和资本管理公司，巴菲特可做其代表，而这些企业大部分都很低调。二是掌握了技术的企业，像Intel、Cisco、IBM，这些企业的发展来自于技术，虽然他们也做营销，但他不会称自己为营销公司，他们掌握了某个行业技术的核心，甚至标准，他人只能随后。三是掌握了营销的公司，除了前面讲的一些公司，还有Disney，可算营销企业的典范，我去过几个地方的Disney，说实话，与深圳的欢乐谷差别是有，可也没有那么大，可其营销的范围和规模却差别如天地。营销类企业没有了生产，像Nike没有自己的工厂，可口可乐在中国的灌装厂，它只有不超过20%的股份，甚至他们的设计，也是外判给别人来做，他自己做什么，做营销，分为三部分，一是Branding，二是Pricing，三是distribution，这三者放在一起，他便成了经营活动的指挥者。过去的推广营销活动，主要集中在日用的消费品，这几年，甚至一些工业机械、医疗用品，都很有意地在商标和推广上下功夫，不但在产品上，在公司形象上，想通过推广来建立市场或社区地位的活动越来越多。营销对企业进步的推动力，对消费的引导，甚至对消费活动的创造，正起着更大的作用。

　　营销的核心是企业产品在消费者心目中建立了一个地位，其中包括了价格、质量、功效等通常的考虑，也建立了像生活品味、社会地位等方面的社会心理感受，他的活动可能起于促销的短期目的，而有远见的企业（通常也是竞争力强的企业）则把这些活动最后积累到以品牌为代表的企业价值上了。如果这个企业的品牌价值大过它资产负债表里资产价值，这个企业一定是很成功的营销企业，而营销活动通常会带来更高的回报。企业的营销活动其实最终是形成一条产品的生产和消费的信用网，像银行所形成金融信用网一样，它不仅代表了一个相对稳定的交换关系，同时也提高其自身在经济活动中的价值，更可以有效地把竞争对手关在门外。

组合论(九)

□宁高宁

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　　我前面讲了管理一盘生意的不同方面，其实每一个方面都是独立的课题，把他们放在一起，才有了一盘鲜活的生意。他们之间的相互作用不同，也相应有了不同的好坏的公司。现在想来，商学院里的课程也是一个组合的方法，不过通常大家会较注意单一的课目，不理会他们之间的关系。就像一个孩子，在心急急想去捡前面的皮球时，不会看到脚下的石头，只有当他跌了跟头，又没拿到皮球时，他才会想想皮球和石头是什么关系。不过商学院的课程在设计时，可能世界变化没有今天快，即使是把它一般讲的内容都下了功夫做了，生意有时也不好，因为有一样内容它不讲，这就是变化中的生意模型。

　　模型本来应该是个建筑上的词，后来又变成数学的词，前些年又变成经济学的词，最近又成了管理学的词，实际上无非是想建立一种关系，一种函数关系，想知道如果我这样做了，别人会怎样做，可惜这种关系在不同时间、不同地方、不同产品、不同客户时都有不同的变化，也就是说有不同的模型。最近一段香港经济不好，大家见面都愿意怀念旧时好光景，特别是地产，大家说不知什么时候地产市场会再兴旺起来，其实我看地产市场再也不会像往时那样兴旺了，不是因暂时的什么原因，而是因为它的生意模型变了。土地政策变了，房屋政策变了，生意模型也就变了。香港最好的地产商投资到香港外的其它地方也没赚到钱，不是因为他们不懂建筑，不懂推销，而是因为想把香港的生意模型用到别处，可惜这个模型别处不适用。生意模型这个词用的最多的是互联网时的电子商务，到今天电子商务应该是个什么模型，到底有没有模型，大家还在争论。不过以前的模型错了，这点大家都承认。今天大家还说互联网的技术很好，可能找到一个生意上可行的模型吗？很考人。前几年我接触过几个环保项目，环境保护是个大课题，环保产业是个大产业，可是环保项目的生意模型很难建立。处理污水，处理垃圾，特别是在国内，如何投资，什么政策，谁来组织，向谁收钱，什么是生意模型里的关键点，很难建立一个相互的关系。你光说环境保护有前景，可这里的供求、产品服务与市场如果不能建立一个清楚的模型，这个行业就难有大发展。

　　生意模型其实就是做生意的方式，它的最大特点是变化。产品的变化，贸易方式的变化，随着时间、地点、竞争环境的不同不断地变化。过去中国做外贸的企业，今天的生意模型变化很大，你周围过去的业务关键点都变了，新的生意模型其实也是一种新的服务或产品，他要求从专业技能到心理状态，从人员组成到组织架构都变化，变得慢，变得不彻底，变得无效率，你就会在竞争中失去生存的机会。生意模型上的创新、增长，竞争力在生意初始已让你与对手有了距离，不断改进，不断修正自身的生意模型是企业进步的最重要标志。在生意模型上有个很大的风险就是想搬自己熟悉的、在一个地方成功的模型到另外一个地方，要在不同环境下复制一样的生意模型，这一点，很多跨国企业吃了亏，香港人也吃了亏。让自己的生意做法适合当地的市场环境已成了大家的共识。

　　听说麦当劳最近在中国开始特许经营，这个公司在国际上的成功来自于特许经营。它来中国十年，没有搞特许经营，而且改变了供应品种，其生意模型的变化相对于其它国家是很大的，现在看来，他对了。如果他开始就搞特许经营，又管不好，发展规模可能会快一点，可麦当劳在中国也许就不是今天的地位了。

组合论(十)

□宁高宁

组合论的最后一篇，我一直想找一个例子来说明这个道理，刚好我昨天去了五丰行在国际食品节的展台，感受到一种很强的企业推动力，比理论要生动得多，转变很实在，生意很鲜活，企业未来的进步可能要靠它，是个很近的例子，说给大家听，也算是给组合论想说的事做一个结尾。

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最初要写组合论的冲动是因为觉得企业进步的推动力是来自一种组合的力量，而这些组合中又有不同的因素转换着起主导作用，有时是技术的，有时是市场的，有时是战略的，企业经理人的工作就是要找到或创造这种力量来促成企业的进步。我们所处的环境，这种不断转换的力量就更多，不可能说完。组合论的最后一篇，我一直想找一个例子来说明这个道理，刚好我昨天去了五丰行在国际食品节的展台，感受到一种很强的企业推动力，比理论要生动得多，转变很实在，生意很鲜活，企业未来的进步可能要靠它，是个很近的例子，说给大家听，也算是给组合论想说的事做一个结尾。

　　五丰行是老生意，公司有不错的盈利，与我们在港的其它生意一样，想跳出老圈子求增长是很难的，公司很长一段时间一直在努力，昨天在展台上的一些事代表了努力，也代表了很深的理念转变。这种转变，就是推动力中组合的主要力量。

　　五丰行过去卖猪肉不求人，也不用讨好人，因为别人不卖猪肉，五丰行现在想多卖点肉，猪肉卖个好价钱，他就想了办法，把猪肉割细了，把从舌头到尾巴的部分都分好了，告诉大家应该怎么煮，怎么吃，他为了让大家记住这些可爱的猪和送来猪肉的五丰行，还做了红色塑料小肥猪的钥匙链，五丰行开始讨好他的客户了。五丰行过去给人守旧的印象，它自己过去也不在乎，昨天五丰行的年轻人个个都穿了绿色小花的上衣，很有青春的笑容，它开始向人们展示新的形象，有客户讲五丰行在变，人们也感受到五丰行推广健康生活的气息。五丰行过去卖别人的东西，现在它也开始创造了，创造品牌，创造新产品，它卖的米粉是自己产的，还生产了米粉式的意大利粉，不知消费者会不会对这番苦心领情，但这种创造的动力一定会带动公司进入一个新的天地。五丰行请了天津人来包饺子，请了浙江人来包粽子，据说来的人都是当地的名家，也算让香港人开开眼，五丰行把香港市场与内地产品紧紧地连在一起了，这一点，可能别的香港食品商难以做到。这是五丰行的优势。香港市场有限，五丰行的市场占有率相对也高，可是把猪肉做的更深一点，进超市，设专柜，细分割，市场就有了；把其它产品做得更广一点，市场也有了。什么是主要食品分销商，就要在食品的深度和广度上下功夫。我们做的其它产品道理也是一样的。看了五丰刚出的金华火腿鸡汤，金华县出的，我觉得也是很好的创造，美国的Campbell Soup是间很大的公司，超市里卖罐头的货架有1/3是它的，它的汤有的在英国产，有的在澳洲产，有的在新加坡产，仅卖汤每年有50亿美元的营业额，近6亿美元的盈利，五丰行面对着十几亿中国人，自己把汤做成什么样，是个大课题。听说已有主要超市订了这种汤，看来是个好的开端。五丰的展台在入口处，设计的蓝天白云有气势，也有活力。展台上还有北方大米、珍珠米、水晶米；有做好的日本寿司，有花雕酒、山葡萄酒，香港报纸还把这种酒评为最受欢迎的产品之一。五丰行的展台前有很长的人龙排队，据说是品尝米粉，我觉得五丰行今天离客户很近，他们不断地在问客户对新产品有什么意见，这一问公司就进步了。展台的正中，是一组五谷丰登的瓷像，是五丰的一位职员从内地背回香港的，是很厚重、朴实的那一种。五丰的人很喜欢它，他们要在五谷丰登的地上走出新的路来。

　　以前听人说，一本书中最好的只有一章，因为写书的人开始的冲动来自于想好的一章，其它章都是因为想写一本厚书而凑上去的，这次写组合论，我也有同感，不过最好的一章不是我写出来的，而是大家做出来的。 （全文完）