想写一写宁高宁先生的文章，又觉得实在是没有资格，虽然同在一个大的屋檐下，但对他的了解也仅限于媒介上，我在光华的同学很关心华润当然更想多一点了解华润的领军人物，我在万科的杂志上无意间发现了王永飚几年前采访宁先生的文章，把它放在网上。但今天的华润已不是几年前的华润了，宁高宁已经完成了对华润的战略调整，华润不管是在内地或是在香港又都取得了突飞猛进的发展；宁高宁也不是几年前的宁高宁了，他又苍老了一些，又疲惫了一些。 宁高宁:在两种力量之间 ——王永飚的采访 -------------------------------------------------------------------------------- 慢慢地你会发觉，在市场中重要的不是哪一种理论思想，而是你采取一种什么样的企业方式 -------------------------------------------------------------------------------- “务实”，他凝神想了一会，回答道。 坐在面前的宁高宁，一身休闲打扮，就像他的回答一样，轻松、简洁。他用两个字形容华润，我觉得同样可以形容他这个人。 “我的经历很简单。我是山东人，所以习惯——” 一条道走到黑 华润的前身，可以溯至38年左右香港的一批党营企业。但人们说起华润的历史，一般是从48年开始的。华润最早不叫华润，叫“德润”，取“朱德润之”的意思，建国后，才正式改称“华润”。企业名头的变换，反映了一段饶有兴味的历史变迁。 屹立在维多利亚湾畔的华润，一直是我国对港澳和世界贸易的窗口。直到改革开放之后，政策性代理经营模式受到冲击，计划经济时期形成的独家垄断格局才逐渐被打破。 83年，华润果断调整，改组为华润集团。也正是这一年，华润在湾仔建起了当时香港的第一高楼，华润大厦。今天的湾仔已经是高楼林立车水马龙，但当时还是一片荒凉。 宁高宁来到华润，纯属偶然。那一年宁高宁拿到美国匹兹堡大学的工商管理硕士学位，之后来到香港，帮朋友收购一间银行。结果银行没买成，人却留在了香港。 86年的华润，正处于调整时期。 “先是在企业发展部做了3年，然后到华润的一间上市公司，当时叫永达利，很小的一间公司。当时问题比较大，差一点把它卖了。”差一点没卖成的永达利，后来在宁高宁手中一步一步做大，成为今天无论影响还是盈利都在华润占相当分量的华润创业，出乎许多人的意外。 90年，宁高宁出任华创董事总经理，96年出任华润副总，次年增补为常务董事。98年再次升迁，为集团副董事长。99年4月，获任华润副董事长、总经理，同时兼华创董事长至今。虽则冷暖自知，表面看来确实一路顺风顺水，算是简单。 当时华润引入一批和宁高宁一样从海外留学归来的人，很多人后来都离去了，特别是89之后，不少人感觉中资企业会有一番动荡，纷纷走掉了。 对中国发展的兴趣，对资本市场的兴趣，将宁高宁留了下来，也将宁高宁和华润拧到了一处。 “这个兴趣在当时是很幼稚的，也不是很理性的，但很关键，它使我契入到华润的热点里面去。无论你多能干，兴趣如果对不上，无论如何就会想走。”要是学历史的、学语言的、学书法的，和这个就没法对上。宁高宁学的是财经。 “每个人风格不一样。我是山东人，一条路走到黑。”一阵大笑，宁高宁两手一摊，很郑重地补上一句—— “我是真的感兴趣。” 给多元化加一个限度 独特的发展历史，在华润身上烙下了很深的印记。“不是华润自己选择的，而是历史形成的。”这个历史遗留问题，就是多元化。 反映在华润独特的架构上，北京有中国粮油，华润就有一个五丰行；北京有石化总公司，华润就有华润石化。“经贸部有的，它全有。他们说经贸部有个医务室，我们就有个医务室，经贸部有个政研室，我们就有个研究室。”一一对应的华润，被称为当时的“小经贸部”。 发展到后来，垄断权慢慢减少了，接受市场的看法和观念多了，就觉得太多元化。“太多了，可能就会出问题，”宁高宁很头痛，“很难管”。 在宁高宁看来，最好的组合是一个公司，一件事情，一个产品。 但华润要走到这一步，显然不可能。过去华润作为国家的公司，国家需要什么，华润就去做什么。因此形成了一个庞大的体系，从吃的，住的，到用的，到石油飞机，无所不有。 “想整个地转为单一的产业化，太难了。” 一是需要很长的时间，再者，华润独特的业务，很难说处理就处理掉。“比方说，假设五丰行要处理，这个企业没人敢要的，国家政策制约摆在那里，一般人哪敢去做？” 这个问题宁高宁想了很多年。慢慢地收回来的想法，就是这样产生的，宁高宁称之为“有限度多元化”。 华润再一次重组。围绕华创、北京置地、五丰行、励致洋行四大上市公司，重组后的华润将有限度地经营四大业务体系：分销、地产、科技，以及策略投资。即便这样，华润仍然保留了差不多19个一级利润中心，90多个二级利润中心。 在进行集团资产数据重组分析时，还有一个“吃惊的发现”：在华润600多亿港元的总资产中，地产业务“竟然”占了三分之一。 一直以来，华润的重心都是在分销贸易这一块，对地产业务并不看重。 “说实在的，很多人看不起地产，因为地产起伏很大，大家感觉地产是一个危险的行业。”重组的过程，也可以说是华润“发现”并开始重视地产的过程。 万科就是在这个时候，纳入了华润的整合范畴。 宁高宁给重组提出的目标，是要在每一个分支都要做到行业里面的第一，或者第二。之所以这样做，宁高宁开玩笑说，是要“给公司一个多元化的借口”。 “你可以不专业化，但是一定要做大，”宁高宁顿了顿，“要么就不做”。 细节不会长久 当香港的大地产商纷纷转向新经济之际，作为重组的重点之一，华润为什么反而选择像万科这样的传统地产行业？ “传统和新兴行业的界线，究竟有多大？” 宁高宁不以为然。 “行业追求的无非是潜力和增长。硅谷目前100个企业里边，有99个做得不好，中国目前做得好的地产商，不见得低于哪个硅谷行业的增长。” “而目前中国住宅市场才刚刚开始，人口的城市化也才刚刚开始，地产市场规范化也是刚刚开始不久，”宁高宁一气用了三个“开始”，形容中国住宅市场的前景。 “中国地产最早从圈地开始。只要有幅地，把楼盖起来，就可以开始做。后来慢慢发展到炒楼花，甚至骗人，也很多的。最后大家知道要去做广告，做样板房，再不灵了，就去做物业管理。” “过去10年间，中国地产不断地在走。走到今天，做一个楼盘，从规划设计，到卖楼手法，差别越来越小了。表面的东西很容易学，包括这个物业管理。现在大家都在拼细节，我觉得靠拼细节很快就要到头了。” “整个地产模式都在不断地改变，像今天这样拿一块小地，讲一点细节，做不大的。地产商要发展，就要介入到城市规划、城市改造中去，介入到城市的生活方式中去。”从建房子到建社区，在这方面香港有许多成功的例子，比如新地的沙田新城，长实的黄浦花园。 为什么可以这样做？宁高宁的回答还是那样简洁，规模。 规模大了，竞争之中最主要的东西也已经改变了，不是你种花我也种花，你种草我也种草。像东海爱地、四季花城这些项目，从策划来讲，已经超过了香港很多。作为中国的发展商，现在需要的是再进一步。 宁高宁举了个例子，“有一天我和王石谈起，深圳的平南铁路，原来是运货的，现在要改成运客。我们完全可以考虑利用平南铁路，在两边和政府一起规划，一起进行地产开发。”这样，万科的角色定位会大大地改变，不用再每每为一块小块的土地而烦恼。 “细节不会成为长久的竞争优势，规模和资本实力将取代细节，成为地产竞争中更为重要的因素。” 从资本角度看问题的方式，让宁高宁的结论与众不同。 两种思维，两种力量 华润一面是身处完全市场化的香港，一面是和经贸部一一对应，在这两种截然不同的力量之间，从经营模式到管理文化，怎么平衡？稍微留心分析，我想应该不只是我有这样的担心。 “实际上，不需要平衡。” 宁高宁的回答同样让人意外。 原因很简单，因为市场占有优势。国内的改革，早在前几年就已经开始，企业脱钩，经贸委也不管了，现在整个归到大型企业工作委员会。谈到这个话题，宁高宁不无惋惜。“华润成立之初，主席当时有非常民主的想法，共产党要自己做自己的企业。后来搞乱了，才和政府弄一块去了。”他说的“搞乱了”，主要是因为后来受国际社会封锁，华润作为当时唯一的进出口通道，被迫和经贸部弄到一块。 虽然一度受官商文化的影响，在两种力量之间，市场逐渐占了上风。 以宁高宁为代表的一批职业经理，都是在80年代进入并成长起来的，大多有海外留学的背景；同时由于业务的关系，“老回来，不断地两头走”，对这两种力量都有深刻的理解。 在这两种力量之间游刃有余，跟宁高宁独特的经历也不无关系。 在国内，宁高宁学的是政治经济学，然后去美国，念的是MBA。宁高宁认为自己喜欢对比的思维习惯，就是这样形成的。宁高宁自己也觉得很有意思，“从完全读资本论，读马克思，到完全读资本主义，你说会是什么感觉？这是两种截然不同的经验！” 到目前为止，宁高宁并不认为自己在管理上有什么成熟的思路。“过去遇到一个问题，老想用什么什么学派，什么什么方法去解释。但目前你很难找到一门成熟的理论来讲述一个企业。” “慢慢地你会发觉，在市场中重要的不是哪一种理论思想，而是你采取一种什么样的企业方式。” 如此想来，宁高宁的“不用平衡”，自有其道理。 一个纯朴的企业 当然，你也可以说这是因为宁高宁务实的风格。 这让华润在和其他香港企业相比的时候，有许多不同。华润能比较平稳地度过金融危机，度过香港的起伏，恐怕这也是一个主要的原因。同样是中资企业，华润少了许多表面文章，少了许多故事。 “当然，形象上会有一定的保守”，宁高宁不否认。 “这个东西要变，很难。因为整个公司的文化，是一种务实的文化。”在宁高宁看来，华润虽然一直是在做贸易，但不象其他一些企业，总是吹牛，吹得很厉害。 同为50年代出生的人，宁高宁和王石、任志强有一些相似的经历，下过乡，插过队，当过兵，也是在部队上的大学。这些人都有一个抛不掉的情意结，怀着一腔不合时宜的理想主义，使命感很强，喜欢做大事，而不是自己去赚大钱的人。也许正是这样，他们更容易走到一起。 曾经有媒体不经意地提到一个细节，无论是当年的华远，还是现在的万科，都是主动找到华润的。虽然是完全市场化的运作，但这两次收购，隐约都有一些理想主义的身影。正像宁高宁所说的那样，如果不是这样，王石完全可以把万科搞成自己的。 “但现在你要再培养理想主义者，可能培养不出来了。”宁高宁简洁的衣着，朴素的言谈，在这个时代有一种特别的味道。他望着你静静地说道，“社会变化了。” 然后跟我讲，一次在成都的经历。“买一个很小的啤酒厂，大概是1亿左右的投资，对华润来说，这只是一笔非常小的投资。我们讲，就8000万吧怎么样怎么样的。我们这几个人，其貌不扬，穿着也很差。他们听了以后，‘又来了，全是骗子，还1亿投资呢！我跟秘书讲了，少过1亿的，不要跟我通电话！’” “在这种情景下，华润反而让人感觉是一个非常纯朴的企业。我们几个觉得很认真在谈话，他们几个觉得在开玩笑。” 宁高宁大笑。 宁高宁先生：华润集团副董事长，总经理。58年出生于山东，美国匹兹堡大学工商管理学硕士。87年加入香港华润集团，90年获委任为华润创业的董事总经理，96年出任华润集团副总经理，97年增补为公司董事，常务董事。98年2月，任华润集团副董事长。99年4月，任华润集团副董事长、总经理，华创董事长。 华润集团：48年成立于香港。总资产约600亿港币，在香港联交所有5家上市公司。年贸易额高达50亿美元，是香港最大、历史最悠久的贸易分销商之一。 目前华润集团正在进行内部重组，涉及以百亿港元计的资产互换。重组后将主要经营四大业务体系：分销、地产、科技、策略投资。 2000年8月10日，华润取代特发集团，成为万科第一大股东。 | 