(二)、关于行业专业化 这方面我讲这么几个问题。 行业专业化是资本市场的要求,也是竞争的要求。如果什么都做,可能在竞争力上出现问题。人的精力、能力是有限的,只干一件事,这件事能会做得精一些,管理也会容易一些,在竞争中容易取得成功。 专业化是规模及市场地位的要求。现在华润集团有600亿的资产。如果只做一件事,比如地产,目前为止,全中国还没有一个企业做地产资产超过600亿的,我们可以说是全国最大的地产企业,处于非常清楚的行业领先地位。可是我们不仅做地产,还做了其他东西,这就变成不是领先地位了。我们如果做另外一个行业,可能也可以领先,但是分散以后,就不领先了,这就是规模和市场地位的问题。 专业化和多元化的关系。 讲这个问题前,我想先分析一下华润的业务分布特点。 华润的业务分布特点:行业多,这是历史形成的;市场领导地位不强;协同作用不大;增长潜力不大(主要指老行业)。这就使得管理难度加大,因为有太多的公司类型;调整结构困难,因为与我们原有的业务性质、原有的架构、我们所处的行业位置和目前经营状况都有关系的,想卖掉、关掉,想调整都很难。 这里有个图表(图左),说的是主业突出的市场领导者创造的价值。意思是只有主业很突出,又是市场领导者的企业,才会创造更大价值。 最左边的柱子,表示78%的公司给股东创造的价值,使用的是一项核心业务,并在这个核心业务上有领导地位。也有几个不同业务的公司,也具领导地位(Multiple Cores with Leadership),如通用电器(GE),但只有17%的比例;5%的企业也做得不错,但是属于其他情况(Other Situations)。我们如能做好,我们就会变为5%之中的。不是我们一定做不好,但成功的概率小了。国际上的竞争环境,使得大部分企业依靠主业来竞争。 我们目前的业务分析。 从行业营业额及盈利分布上看,我们很难清晰地描述我们的主业。如何解决这个问题?我们进行了重组,这比起所讲的资本市场方面的内容,可能更影响到我们每个人。 为什么重组?原因前面讲了,就是要利用资本市场,接受资本市场的规则;其次,为什么还要搞业务合并?比如这块业务挪到另一处,上市的又收回来不上市了。我们只能努力向相对专业化的程度进步。如果不重组,不整顿,继续散下去,我们就违背了管理的最基本的原则。以前我们做行业做失败了,都不知道为什么。这也是集团重组本身很重要的一个目的。 华润能不能搞好。前面的SOE曲线已经说服了我,国有企业可以搞好。但是目前华润有这么多的行业,能不能搞好?我觉得能搞好。原因有这么几点: 第一,我们进行了重组,相对专业化一些了。 第二,亚洲企业有多元化的特点,特别是华人企业。这些企业虽然经历了金融危机,但是在亚洲的环境下,目前可以继续生存。 第三,如果我们一定要去做一个业务,在单一的行业中,目前我们不能很快地做出一个规模来。我们还要平衡规模和业务多元化之间的矛盾。为了能把企业规模化,我们可能要暂时忍受一下我们今天是一个多元化的企业的现实。 第四,GE、和黄是典型的多元化成功的经验,也是一个很好的管理模式。他们做了十几个行业后,确实做得很成功,管理也很好。 第五,从集团规模上讲,从某些行业讲,目前我们在中国的业务,即使从某些行业上讲资源分散了,但还是可以做到领导者。因为目前整个中国的产业,行业领导者还不很强。轻纺集团投资的纺织厂,再投几十万纱锭,可能真成为领导者了。可能别人没这部分资源,我们就有这些资源,使得我们用一部分资源就可以使轻纺变为行业领导者。再比如万科、北京置地。实际上我们觉得并没费什么劲就变成中国第一大了。因为中国的行业本身处于混战的特点,就有可能使我们即使相对多元化的话,也可以做行业领导者。 这里还有一个巴菲特公司的例子。它更分散,但它的增长率不比GE低。以前巴菲特参与的管理较少,这几年逐渐多起来。因为他成了名人,虽然是小股东,他说话别人会听。前面提到的把Doug Ivester换下来,据说也是巴菲特的主意。巴菲特的公司实际上是很成功的。 举这个例子是说,即使在一个相对的多元化的企业中,是不是我们一定不能成功?我觉得不是,我们也存在着成功的可能。但我们能不能说无限度地、非常自由地多元化,也能成功?我说不能,这样的企业肯定不能成功。 所以我认为集团应该是有限度地多元化,而且是非常有限度地多元化,典型的主业突出。几个行业在局部(比如在中国)应有领导地位。应逐步地减除非主业。(比如规模小、盈利比较低的公司)。下一步我们可能就要这么做。大家要清楚我们为什么要这么做。等我们这么做的时候,我们也会给这个公司一个非常适当的做法,给这些人一个非常适当的工作。我不希望因为我们每个人占个地盘,我们的工作就不能改变了,改变了就不高兴。大家应明白,除非你所在的行业有发展前景,集团才下决心去发展,否则集团迟早会退出这个行业。 非常有限度地多元化,典型的主业突出后,应该形成有若干项具行业领导地位的控股公司。 图13表示的是行业领导者与股东资金回报率的关系。 即使是在同一个行业中,很弱的跟随者(Weak Follower)、跟随者(Follower)、一般的领导者(Parity)、较强的领导者(Leader)和很强的领导者(Strong Leader),他们的股东资金回报率是不同的。比如你是做啤酒的,如果只是一个很小的啤酒厂,你跟随别人走的话,你的股东资金回报率只有3.8%,如果作为一般的跟随者,回报率上升到8.6%,然后是14.3%、22.1%。但如果你是一个强大的领导者,股东资金回报率就是25.4%。 这是什么原因?是因为领导者本身在对市场的控制,对金融环境的控制是很强的,它就可以提供给你一个更高的股东资金回报率。 华润在哪个位置?我认为是Follower的位置。基本上是8.6%的股东资金回报率。这是指全集团,不是每个行业都这样。我们有的行业可能连这个都不如。当然也有很好的。但平均起来,目前我们在整个行业中,规模600多个亿,处在目前这样一个竞争环境下,作为一个公司整体,只是一个 Follower罢了。怎样把跟随者的地位,逐步向上提高,需要我们进一步努力。 图右是标准普尔500在过去几年中居领导者地位的企业股价表现。他们的股价表现好过S&P的678%。不仅表现好,而且好公司中,如果有一个职务空缺,会有26个人申请。公司越好,就会有越多的人愿意为它工作,它选人的余地就越大。一般的公司里,一个职位空缺仅有13个人申请。当然一般的公司,也是在财富500强里列前100强的,算是好公司了。 华润的主业及其市场地位 华润的主业从分销业务来讲,有石化、食品、纺织、啤酒的分销,还有零售业务,是我们要继续往前做,而且规模相对大的企业。地产包括投资的部分和住宅发展部分。还有科技及电子产品,这主要是励致的业务。电力方面,我们收购几个电厂后,这个行业也可能成为我们自己的主业。 今后我们应该专注于主业,调整、发展其他行业。有些行业会进行整顿、提高。现有的主业,做了几年后会不会不是主业了,目前就应该回答,突出哪些主业。 对新的行业要非常谨慎。实际上现在有人在提新的行业。我觉得从华润目前的经营状况看,是不是一定不进入新的行业,我也有许多没有考虑好的地方。但从新行业本身讲,我们应该很谨慎。像过去犯的投资错误,大部分是犯在投资新的行业中,进入了不太熟悉的行业,犯的错误,有些还很难纠正。 我们的着重点在内地,也是陈董事长提出来的再造华润。在内地如何再造华润,现在还是一个笼统的概念,我们用什么方式来落实这个东西,建什么行业,什么规模,怎么来管理,怎么和我们现在的业务有一个协同作用,这些都需要回答和解决。如果相互间不协调,业务没有联系,只是开会时在一起,这是不行的。我们下一步要解决这个问题。 如果投资,就会有风险。过往经验中,我们有许多投资不成功的例子。 实际上,我们目前投资步伐慢了许多。因为过往的经验使我们很难很大胆地去投资一些新的行业。实际上,实事求是地讲,过往的许多投资确实是不成功的,有许多问题到今天为止还在解决。随意的投资并没有给我们形成一个新的、可以运作和发展的行业基础。这样,吸取过往经验,真正地做专业化,这是我们坚定不移的方针。 回顾一下这几年投资情况,我们都投资了些什么,花了多少钱?其实我们支出的最大一笔是将五丰行私有化,用24亿买回来了。然后买了万科,3亿多。买了深圳的地,还有啤酒厂、加油站、纺织厂、水泥搅拌站。实际上这几年的投资,只要是放在专业化中做的,投资效果都不错,回报率基本达到我们的预期,或者是超过我们的预期。没有出现什么失误。因为这些行业我们很清楚,知道怎么回事。 管理的原则,是说我们一定要有管理能力。财务原则,是说我们一定要有财务能力。现有业务的基础,是说允许我们冒险、发展到什么程度。这些构成了华润发展的风险原则。 图左讲到一个企业可以承担什么风险的问题。标题是Assessing the materiality of risk(只评价风险的程度)。最高的风险是Catastrophic(致命的),然后是Disabling(残废了的),第3个是Significant(巨大的),最后是Attritional(摩擦性的)。我认为我们企业目前的管理层,现在的所有制性质,企业经营的性质,经营的环境,我们能冒的风险,绝对不能是Catastrophic的。比如我们今天投资了一个1000亿的项目,这个项目随时可以使华润集团陷进去,被淹没。Disabling也不行,这样华润的运作就很困难了。我估计这种项目只要300多亿,就会使我们出现Disabling。100亿左右,对我们来说就是Significant了,它如果失败,影响是巨大的。再一个,就是Attritional,对我们的承受力是10亿上下,失败了顶多磨层皮。我们投资的原则,只能在这块。100亿左右,Significant只能沾个边。目前这是我们投资的一个原则。从我们来讲,对这个企业负责,对企业的财务状况负责,只能做这样的规模。当然不是指一个项目,就是有许多项目,加在一起,我们只能做到这个规模。这个规模的基础,是我们的基本业务要好,基础业务要赚钱,投资以后还不能马上出问题,企业还要慢慢好起来。这是一个目前我们能把握,也是能够承受的一个风险。 发展的两个基础是相关的,这是重组要回答,而且要进一步回答的问题。我们现在回答得不彻底,要进一步回答按什么样的游戏规则,按什么样的专业化运作来管理的问题。只有在这个基础之上,才能重复在去年烟台开会的时候提出的新华润、大华润的概念。 新华润,新在业务和机制两个方面。大华润,表示集团作为一个整体完成这么一个任务。 国际资本市场是有大原则的,大原则包括了刚才提到的所有制的原则,同时,也制造了一种无处不在的经营气氛和环境。创造股东价值,专业化管理,都是会被国际资本市场上的公司和它的规则所引导,最终华润集团一定要变成一个现代化的、国际型的企业。为什么这么说呢?因为我们现在投资任何一个行业,比如玉米加工行业,入世后,外商进来了,进出口自由化了,我们会是什么样的竞争格局?竞争本身,并不是你想不想竞争的问题,而是你逃不脱的问题。比如已经谈了半年多的东北制药总厂,入世后,这个项目会受到一个什么样的影响和冲击?如果华润不变成一个国际性的,可以和国际资本相竞争的企业,可以在行业中立足的话,我们这种规模的企业在将来也是不能立足的。因为跨国公司来到中国,不会对你客气的。这些是我们的一个基本要求。 再一个,是创造股东价值,提升员工价值。后者很重要,并不是说发工资、奖金就提升价值了。奖励是很重要的一方面,但是企业运作过程中他的能力、市场操作的应变能力,以及作为职业经理这个层面的能力更为重要。你如果通过在华润的工作,自己提升了价值,成为一名职业经理,而且是非常有价值的职业经理,自己本身的技能,以及在市场中的地位得到了提高,那就是员工价值的提升了。如果有人说某个行业中非得找华润人才行,只有他们才清楚这件事,这时候我就可以说我们的员工有价值了。 华润集团应该最终建立起现代化体制下的业务清晰的企业集团。 我讲的这两方面问题,会牵扯到将来我们的业务调整、投资以及上市公司的经营。两个问题是我的一个基本思路。与大家讨论的这些内容,有什么意见,希望随时对我提出来。 |